Gérer les conflits au sein d’une équipe multiculturelle

Traduction automatique autorisée de l’article par Richard et Evelyn Hibbert, publié le 1er juillet 2017 sur Missio Nexus. Voir aussi l’Exercice de réflexion : gérer les conflits.

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Les conflits surviennent partout où des êtres humains vivent ou travaillent ensemble. Il n’est donc pas surprenant que les conflits constituent un problème majeur dans les équipes multiculturelles. Les 81 personnes que nous avons interrogées ont toutes déclaré que leur équipe avait connu des conflits à un degré ou à un autre, et dans certaines de ces équipes, les conflits avaient profondément blessé les membres et nui à l’efficacité de l’équipe (Hibbert 2002 ; Hibbert 2011).

Les conflits surviennent partout où des êtres humains vivent ou travaillent ensemble. Il n’est donc pas surprenant que les conflits constituent un problème majeur dans les équipes multiculturelles. Les 81 personnes que nous avons interrogées ont toutes déclaré que leur équipe avait connu des conflits à un degré ou à un autre, et dans certaines de ces équipes, les conflits avaient profondément blessé les membres et nui à l’efficacité de l’équipe (Hibbert 2002 ; Hibbert 2011).

Les conflits font partie intégrante d’une équipe saine. Les conflits offrent aux membres d’une équipe un formidable potentiel de croissance et aux équipes elles-mêmes un moyen de se renforcer. Lorsqu’ils sont bien gérés, les conflits peuvent renouveler la motivation, clarifier et renforcer la vision et les valeurs, permettre d’évacuer les frustrations et favoriser la maturité personnelle. Les conflits sont également l’occasion de glorifier Dieu en lui faisant confiance et en lui obéissant.

David Dunaetz (2010) décrit deux types de conflits. Les conflits liés à la tâche surviennent lorsque les membres d’une équipe ont des idées différentes. Ce type de conflit survient lorsque les membres de l’équipe échangent leurs idées divergentes et examinent d’autres perspectives sur les problèmes et les défis. Cela conduit souvent à de meilleures idées. Malheureusement, il existe un autre type de conflit qui détériore les relations. Il s’agit du conflit relationnel. Les différences culturelles entre les membres de l’équipe sont une cause fréquente de conflit relationnel.

Causes des conflits dans les équipes multiculturelles

La plupart des conflits au sein des équipes que nous avons interrogées résultaient de différences de valeurs culturelles entre les membres de l’équipe. Lorsque les valeurs culturelles sont perçues comme menacées, cela provoque des émotions fortes. Reconnaître et gérer ces émotions fait partie du processus d’apprentissage de la gestion des conflits.

Une famille coréenne, par exemple, s’est retrouvée en conflit avec un dirigeant sud-africain lorsque celui-ci a réglementé la quantité de nourriture donnée à leurs enfants. Chaque partie a constaté qu’elle avait une valeur différente, façonnée par sa culture, concernant la nourriture. Le fait que cela concernait des enfants a accru l’impact émotionnel du conflit. Ce conflit n’a pu être résolu que lorsque les deux parties ont accepté de renoncer à leurs opinions profondes, façonnées par leur culture.

Les membres de l’équipe avaient également des attentes différentes quant à la manière dont le travail en équipe devait se dérouler, certaines d’entre elles résultant de différences culturelles. L’un des membres de l’équipe que nous avons interrogés a par exemple déclaré : « Je m’attendais à ce que l’équipe soit plus organisée et plus soudée. » Certaines cultures accordent une plus grande importance à l’ordre, au temps et aux processus formels dans la prise de décision, ce qui a une incidence sur le fonctionnement de l’équipe et le degré de confiance ou de contrôle ressenti par ses membres.

Les conflits résultaient souvent d’une mauvaise communication. Les malentendus étaient aggravés par le fait que certains membres de l’équipe ne parlaient pas couramment la langue utilisée. Un membre de l’équipe a déclaré : « Le plus grand obstacle était le manque de communication. Quelque chose était dit, puis le malentendu s’installait. Ensuite, la méfiance s’enracinait… »

Les conflits s’aggravent s’ils sont ignorés

Les conflits peuvent causer de graves dommages aux équipes et à leur ministère s’ils ne sont pas bien gérés. Les conflits ignorés ou « balayés sous le tapis » peuvent entraîner une accumulation de ressentiment, de commérages et de médisances, ou se transformer en une explosion de colère agressive et incontrôlée. Plus un conflit est traité tôt, plus il est facile de le résoudre sans que les participants soient blessés. Une personne interrogée a déclaré :

Si vous pensez que quelque chose ne va pas, vous avez probablement raison, et vous ne savez probablement pas ce que c’est, surtout si vous vous trouvez dans un environnement inhabituel ou si vous avez affaire à quelqu’un qui ne se rend pas compte qu’il vous offense. On se dit souvent : « Oh, c’est à cause de la culture. Je ne leur en parlerais pas. Je ne sais pas comment faire. » Eh bien, vous devez trouver un moyen de le faire.

Les étapes de l’escalade d’un conflit ignoré sont illustrées dans la figure 1 à la page 20, d’après D.C. Palmer (1990, 61-64). Au début, la tension monte, mais les membres de l’équipe ne savent pas exactement ce qui ne va pas. Puis, la confusion s’installe. La confusion peut porter sur ce qui se passe, sur qui ou quoi est à l’origine du conflit et sur le rôle de chaque membre de l’équipe dans le conflit. La communication commence souvent à se détériorer et les membres de l’équipe se sentent menacés. Si le conflit n’est toujours pas résolu, les membres de l’équipe commencent à nourrir des rancunes. Cela prépare généralement une forme de confrontation. Cette étape ne peut pas durer très longtemps, car elle est très éprouvante sur le plan émotionnel.

Les conflits non résolus conduisent les équipes à « s’enliser » ou à se dissoudre. S’enliser signifie que les membres de l’équipe vivent une confusion permanente et même un traumatisme émotionnel qui peut les marquer pendant des années. L’équipe peut rester soudée, mais la confiance entre ses membres s’érode. Un membre de l’équipe a donné une description particulièrement poignante de cette situation :

Le conflit éclate, puis il est laissé en suspens. Le plus important, c’est que les gens sur place le voient : que nous ne sommes pas d’accord, que nous ne pensons pas de la même manière. C’est vraiment triste, c’est une véritable souffrance. Nous nous sentons tous très blessés. Certains d’entre nous ressentent une profonde douleur, comme un vide dans le cœur, parce que nous savons que ce n’est pas normal.

Les membres d’une équipe issus de cultures différentes abordent les conflits de manière différente

Les membres d’une équipe issus de cultures différentes auront des préférences différentes dans la manière de gérer les conflits. Le style de chaque personne sera influencé en partie par sa culture et en partie par son parcours individuel. Les approches individualistes de la gestion des conflits ont tendance à séparer les personnes des problèmes et se concentrent souvent sur l’efficacité au détriment des relations. Elles mettent l’accent sur des valeurs telles que l’équité, le choix individuel et l’autonomisation. Les membres d’une équipe issus de cultures plus individualistes considèrent souvent les approches de conflit asiatiques et latino-américaines comme faibles ou passifs. Les personnes issues de cultures collectivistes sont plus soucieuses de préserver les apparences et les relations et de travailler à la réalisation des objectifs de chaque partie.

Les personnes issues de cultures collectivistes ne font généralement pas la distinction entre le problème et la personne avec laquelle elles sont en conflit. Les managers japonais, par exemple, sont plus susceptibles de considérer les critiques et les objections à leurs idées comme des attaques personnelles, contrairement aux managers nord-américains (Gudykunst 2004, 278).

Kenneth Thomas (1976) a défini un modèle largement utilisé pour classer les approches du conflit. Il décrit cinq approches différentes de gestion des conflits :

1. Éviter (également appelé se retirer)
2. Accommoder (également appelé céder ou se plier)
3. Confrontation (également appelé dominer)
4. Compromis
5. Collaborer (également appelé intégrer)

Les théoriciens occidentaux de la gestion des conflits ont tendance à promouvoir la collaboration comme le meilleur style à adopter. Mais chacun de ces styles est approprié dans des situations particulières. Abraham a adopté une approche accommodante lorsqu’il est devenu évident que lui et Lot ne pouvaient pas rester au même endroit, apparemment en raison de la priorité qu’il accordait à leur relation (Genèse 13:1-12).

Il est souvent préférable d’éviter les conflits. C’est l’approche préconisée dans le proverbe : « Quelqu’un de sensé maîtrise sa colère, il met son point d’honneur à oublier les torts subis. » (Prov. 19:11 NFC). Il faut parfois être prêt à confronter l’autre lorsque vous êtes certain que votre coéquipier agit d’une manière qui va à l’encontre de l’essence même de l’Évangile, comme l’a fait Paul lorsqu’il a confronté Pierre au sujet du salut par la grâce seule (Galates 2:11-21).

On trouve un merveilleux exemple de résolution collaborative des conflits dans l’Église primitive, en réponse à la plainte de certains Juifs hellénistes qui se plaignaient que leurs veuves étaient privées de la nourriture donnée par l’Église (Actes 6:1-7). Lors du concile de Jérusalem, dans Actes 15, une approche de compromis a été adoptée afin de trouver le meilleur moyen pour l’Église de continuer à croître. Les païens n’étaient pas tenus d’être circoncis, mais ils devaient éviter certaines pratiques qui auraient pu offenser les chrétiens juifs.

Ces cinq approches ne couvrent pas toutes les façons possibles de gérer les conflits. Pour savoir comment résoudre les conflits dans une équipe multiculturelle, il faut sortir du contexte occidental qui suppose que la collaboration est toujours la meilleure approche. L’étude de Mitchell Hammer (2005) sur les conflits interculturels, basée sur des études menées au sein d’équipes multiculturelles de la NASA, est particulièrement utile. Il a constaté que les personnes issues de cultures différentes varient selon deux échelles : (1) le degré de directivité de leur communication en situation de conflit et (2) leur expressivité émotionnelle.

Directivité de la communication : les personnes issues de cultures qui privilégient la communication directe se concentrent sur les mots spécifiques utilisés et mettent l’accent sur un langage précis et explicite. Elles préfèrent le face-à-face pour résoudre les conflits et veulent que les gens disent ce qu’ils pensent. Les personnes issues de cultures qui privilégient la communication indirecte, en revanche, se concentrent davantage sur le comportement non verbal que sur les mots prononcés et préfèrent souvent recourir à des médiateurs pour aider à résoudre les conflits.

Expression émotionnelle : les personnes issues de cultures où l’expression émotionnelle est importante apprécient les manifestations ouvertes d’émotions lors d’un conflit et veulent entendre ce que l’autre personne ressent ainsi que ce qu’elle pense d’un problème. Être authentique et sincère signifie montrer ses émotions. Les cultures émotionnellement réservées, en revanche, se concentrent sur le contrôle des émotions et la dissimulation des sentiments forts. Pour elles, rester calme est un signe de sincérité.

Ces variations donnent lieu à quatre styles principaux de communication en situation de conflit, illustrés dans la figure 2 :

1. Style actif : verbalement direct et émotionnellement expressif — typique des Afro-Américains
2. Style de discussion : verbalement direct et émotionnellement réservé — typique des Européens du Nord, des Nord-Américains d’origine européenne, des Canadiens, des Australiens et des Néo-Zélandais
3. Style dynamique : émotionnellement expressif et verbalement indirect — typique des Arabes
4. Style accommodant : verbalement indirect et émotionnellement réservé — typique de l’Asie de l’Est et du Sud-Est (y compris la Chine, le Japon, la Thaïlande, l’Indonésie et la Malaisie) et de l’Amérique latine

Adapter notre approche pour résoudre les conflits

Pour gérer les conflits au sein d’une équipe multiculturelle, il est essentiel que les membres de l’équipe apprennent à connaître leurs propres styles de résolution des conflits et ceux des autres membres de l’équipe, et qu’ils s’adaptent en conséquence. Les membres de l’équipe doivent adapter leur style de gestion des conflits afin de communiquer d’une manière qui soit comprise et qui soit la moins susceptible de nuire aux relations.

Bien qu’il soit inconfortable pour les membres de l’équipe de faire ces ajustements, cela est nécessaire pour une communication efficace. Chaque membre de l’équipe sera mis à rude épreuve lorsqu’il commencera à gérer des conflits d’une manière qui ne lui est pas familière.

Les membres de l’équipe issus de cultures individualistes et à faible contexte (qui se caractérisent par une communication explicite où les gens transmettent directement le sens et s’appuient moins sur le contexte et les indices non verbaux) devront adopter une approche moins directe que celle à laquelle ils sont habitués lorsqu’ils s’adressent à des collègues issus de cultures à fort contexte. Ils devront essayer d’aider les collectivistes à sauver la face en évitant de les embarrasser en public, prêter attention au langage non verbal, se montrer plus hésitants et utiliser davantage de mots nuancés tels que « peut-être » et « éventuellement ».

Les personnes issues de cultures collectivistes à contexte élevé devront communiquer de manière plus directe qu’elles ne le feraient avec quelqu’un de leur propre culture. Cela implique d’utiliser davantage de phrases commençant par « je », d’exprimer directement leurs opinions et leurs sentiments, et de donner plus de feedback verbal qu’elles ne le feraient normalement.

Les membres de l’équipe devront être sensibles à l’expressivité émotionnelle de leurs coéquipiers pendant les conflits et essayer d’adapter leur propre expression émotionnelle en conséquence afin de montrer qu’ils prennent le conflit au sérieux. Lorsque le conflit s’intensifie ou semble insoluble, les membres de l’équipe doivent être prêts à utiliser des méthodes de gestion des conflits qui leur sont peu familières dans le cadre du processus de rétablissement des relations.

Une deuxième étape vers une meilleure résolution des conflits consiste pour les membres occidentaux de l’équipe à reconnaître certaines méthodes de communication indirectes spécifiques. Il s’agit notamment de :

• Recourir à un médiateur : cela minimise le risque que l’une des parties au conflit perde la face ou se sente déshonorée. Le médiateur doit être une personne respectée et appréciée par les deux parties et considérée comme neutre et impartiale. Dans les équipes multiculturelles, les dirigeants de l’organisation, tels que les responsables régionaux ou locaux, ou les coachs d’équipe, font souvent d’excellents médiateurs.
• Adopter une position « inférieure » : dans cette approche, telle que décrite par Duane Elmer (1993, 80-98), une personne se rend vulnérable en adoptant une position de besoin et en demandant l’aide de l’autre. Cela implique souvent de demander à l’autre partie de préserver notre honneur et, ce faisant, de préserver le sien également. Cela permet de montrer que, par-dessus tout, nous accordons de l’importance à la relation.
• Offrir un cadeau. Offrir un cadeau peut être un moyen de signaler à une autre personne que nous souhaitons nous réconcilier avec elle. Dans une équipe que nous avons interrogée, un couple coréen et un couple anglais étaient en conflit depuis un certain temps. Un matin, le couple anglais a trouvé un cadeau devant sa porte, laissé là par le couple coréen. Pour les Coréens, ce cadeau était une manière indirecte et non verbale d’exprimer leurs regrets pour leur part dans le conflit et leur désir de se réconcilier avec le couple anglais.
• Raconter des histoires. Les membres d’une équipe peuvent utiliser des histoires pour communiquer indirectement ce qu’ils ne peuvent pas exprimer directement. Cela peut aider à apaiser les tensions et à approfondir la compréhension mutuelle. Les membres de l’équipe peuvent également raconter des anecdotes de leur propre vie pour aider leurs collègues à comprendre leurs besoins et leurs craintes.

Au cours des premiers mois passés à diriger une équipe multiculturelle, un membre espagnol de l’équipe et Evelyn ont eu tellement de désaccords que Richard a pensé que l’équipe allait s’effondrer. Puis, toute notre famille est tombée malade, au point que nous n’avons pas pu sortir du lit pendant plusieurs semaines.

Pendant toute la durée de notre maladie, la membre espagnole de l’équipe nous a apporté des repas à la maison, soigneusement préparés avec tout ce dont nous avions besoin. Son service silencieux a communiqué plus fortement que tous les mots qu’elle aurait pu prononcer pour nous dire qu’elle se souciait de nous. À partir de ce moment-là, les désaccords sur la manière d’aborder notre tâche de formation des dirigeants locaux n’avaient plus d’importance. Nous savions que nous pouvions surmonter ces désaccords, car ils reposaient sur une relation fondée sur l’appréciation et l’attention mutuelles.

Étapes pour gérer les conflits

1. Communiquez. La communication est la pierre angulaire de la résolution des conflits. Peu importe le style de résolution des conflits utilisé par les membres, tant qu’il implique la communication. Les membres issus de cultures où la communication est plus directe doivent apprendre à lire le langage silencieux de leurs coéquipiers issus de cultures plus indirectes. Mais il est également essentiel que la communication comprenne une composante verbale, en particulier pour les membres issus de cultures à faible contexte qui accordent beaucoup d’importance aux mots et qui ne comprendront pas ce qui est communiqué de manière non verbale.

2. Être ouvert à d’autres façons de penser. Les suppositions ethnocentriques et le sentiment que « notre façon de faire est la bonne » doivent être exprimés ouvertement autant que possible. Tout refus d’envisager d’autres façons de faire comme possibles ou acceptables ne fera qu’exacerber le conflit. Les aspirations rigides liées à la sécurité, à l’identité, au respect, aux principes profondément ancrés ou aux choix binaires ont tendance à amplifier les conflits et à rendre leur résolution difficile (Pruitt et Kim 2004, 19).

3. Adapter notre style de communication. Nous devons adapter notre façon de communiquer afin que nos collègues puissent entendre clairement ce que nous disons et réduire les interférences causées par des expressions émotionnelles extrêmes et une franchise verbale qui peuvent mettre mal à l’aise.

4. Établir des lignes directrices pour la gestion des conflits. Celles-ci doivent être discutées et approuvées par l’équipe, mais pourraient inclure des déclarations telles que les suivantes :

• Nous nous engageons à communiquer ouvertement, honnêtement, simplement et clairement les uns avec les autres au sujet de nos pensées et de nos sentiments (cf. Josué 22).
• Nous acceptons d’écouter activement nos coéquipiers afin d’essayer de comprendre ce qu’ils pensent et ressentent, ce dont ils ont besoin et ce qui les effraie (Jacques 1:19).
• Nous ferons tout notre possible pour nous faire confiance, nous respecter et penser le meilleur les uns des autres (Phil. 4:8-9). Cela signifie que nous éviterons également les commentaires qui divisent et les commérages, que nous parlerons de manière à édifier l’autre et que nous vérifierons directement auprès de nos coéquipiers si nous avons entendu des rumeurs à leur sujet (Éph. 4:29).
• Lorsque nous nous rendons compte que nous pouvons être en conflit avec un coéquipier, nous :
  • demander au Seigneur de nous révéler toute attitude, rancune ou comportement mauvais en nous et d’y remédier (Matthieu 7:1-5) ;
  • demander au Seigneur de nous aider à pardonner à l’autre personne dans notre cœur (Luc 17:3-4 ; Colossiens 3:13) ;
  • aborder la personne pour discuter du problème (Matthieu 18:15) ;
  • affirmer l’autre personne et l’écouter attentivement (Jacques 1:19) ;
  • identifier les points d’accord et de désaccord (Éph. 4:15) ; et
  • nous engager à faire tout notre possible pour nous réconcilier, y compris en acceptant d’adopter le style de gestion des conflits préféré de sa culture.
• Si nous ne parvenons pas à résoudre le conflit en communiquant avec nos coéquipiers, nous demanderons l’aide d’un médiateur (cf. Actes 9:26-28).
• Lorsqu’un conflit survient, sa résolution a priorité sur les activités prévues par l’équipe.

Si nous suivons ces simples directives, nous découvrirons peut-être que les conflits peuvent être l’occasion d’approfondir nos relations.

Références

• Dunaetz, David R. 2010. « Good Teams, Bad Teams: Under What Conditions Do Missionary Teams Function Effectively? » Evangelical Missions Quarterly 46 : 443-444.
• Elmer, Duane. 1993. Cross-cultural Conflict: Building Relationships for Effective Ministry. Downers Grove, Ill.: InterVarsity Press.
• Gudykunst, William B. 2004. Bridging Differences: Effective Intergroup Communication. 4e éd. Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.
• Hammer, Mitchell R. 2005. « The Intercultural Conflict Style Inventory: A Conceptual Framework and Measure of Entercultural Conflict Resolution Approaches ». International Journal of Intercultural Relations 29(6): 675-695.
• Hibbert, Evelyn. 2011. « Identifying Essential Characteristics and Competencies of Good Multicultural Team Leaders: A Pilot Study ». EdD, École des sciences humaines, Université du New England.
• Hibbert, Evelyn et Richard Hibbert. 2014. « Managing Team Conflict ». Dans Leading Multicultural Teams. Pasadena, Californie : William Carey Library.
• Hibbert, Richard. 2002. « Enhancing WEC Church Planting Teams: A Study of the Factors Influencing Their Effectiveness ». DMin, Columbia International University.
• Palmer, D.C. 1990. Managing Conflict Creatively. Pasadena, Californie : William Carey Library.
• Pruitt, Dean G., et Sung Hee Kim. 2004. Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. 3e éd. Boston: McGraw Hill.
• Thomas, Kenneth. 1976. « Conflict and Conflict Management ». Dans Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Éd. M.D. Dunette. Chicago : Rand McNally.

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Auteurs

Richard et Evelyn Hibbert ont dirigé et soutiennent et encouragent aujourd’hui les responsables d’équipes missionnaires multiculturelles. Richard est directeur du Centre for Cross-Cultural Mission (Centre pour la mission interculturelle) au Sydney Missionary and Bible College. Evelyn est doyenne académique du Salvation Army Booth College, à Sydney, en Australie.

EMQ, vol. 53, n° 3. Copyright © 2017 Billy Graham Center for Evangelism. Tous droits réservés. Ne peut être reproduit ou copié sous quelque forme que ce soit sans l’autorisation écrite des éditeurs d’EMQ. Traduction automatique en français publiée avec autorisation.

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Voir aussi

• Exercice de réflexion : gérer les conflits
• Gérer les conflits : études de cas
• Résoudre les conflits quotidiens par Ken Sande (2017; Trois-Rivières [Québec] : Edition Impact)